Каждого дизайнера можно «прокачать» минимум в два раза, если руководитель занимается развитием навыков команды системно. А некоторые и вовсе могут стать звездами команды, почувствовав кураж от реализации задач и идей.

Анализ организационной структуры покажет текущие роли в команде [см. паттерн Т: Организационная структура]. и поможет выявить сильные и слабые стороны, а также недостающих специалистов. Про найм [см. паттерн О: Найм] мы уже говорили ранее. Сфокусируемся на усилении существующих специалистов: дизайнеров, UX-исследователей и редакторов.

Организационная структура и стратегия дизайна покажут, куда идет компания и какие специалисты для этого нужны. Например, есть недостатки в визуальном дизайне или, наоборот — с ним все хорошо, но решения принимаются без учета потребностей пользователей.

Ориентируемся на T-образных специалистов [см. паттерн] — несколько человек более широкого профиля со своими сильными сторонами, которые вместе дадут правильную комбинацию навыков. Нужна связка дизайнеров, сильных в разных навыках. Тем более, что у дизайнеров всегда есть «крен» либо в сторону систематизации, либо в сторону креативных решений. Первый будет делать скучно, а у второго решения при масштабировании превращаются в монстра. По отдельности они будут упираться в собственные ограничения, но в связке сделают мощный рывок.

Специалисты участвуют в подобных процессах профессионального развития по разным причинам:

Для понимания текущих возможностей команды в целом нужно оценить конкретные навыки каждого дизайнера (например, анимация интерфейсов или экспертная оценка). Здесь поможет классический HR-инструмент — карта навыков и умений (карта компетенций).

По каждому из наборов навыков я вижу четыре уровня.

Не все навыки нужно знать идеально. Есть набор ключевых навыков для Т-образного дизайнера в продуктовой команде (скажем, Проектирование интерфейсов и Визуальный дизайн — средний уровень владения по команде не меньше 2,5). Есть эксперты и есть начинающие, которых взяли в команду «на вырост». Если брать сопутствующие навыки, то тут необязательно иметь даже двух — как минимум больше одного.

Помощь при найме — полезное свойство карты навыков [см. паттерн О: Найм]. Допустим, вы проводите собеседования с несколькими кандидатами и у них похожий уровень владения ключевыми навыками (могут сделать крепкий концепт, в котором хорошо продумана логика интерфейса и современный визуальный стиль, плюс неплохое обоснование решений). Но если вся команда в этом более-менее сильна, то полезно смотреть на сопутствующие навыки кандидатов. К примеру, один из них хорошо верстает или умеет делать иллюстрации — тогда мы отдадим предпочтение ему, потому что это усилит команду в целом. Ведь базовые навыки у нас и так уже есть, и даже если у этого человека небольшой провис по одному из них, то мы быстро «прокачаем» его с помощью коллег, суммарный навык команды улучшится за счет более редких специализаций.

Систематизация навыков поможет сделать предсказуемым и карьерное развитие.

Рост навыков и зоны ответственности специалиста обычно обозначается повышением его должности (или грейда). Это хороший способ мотивировать человека к росту и отметить успехи. Хотя первичен все-таки уровень задач, которые он решает, и ответственность, которую берет на себя — погоны всегда вторичны.

Стандартный уровень:

С помощью этих профилей вы можете:

Дизайнерам высокого уровня сложно развиваться только по пути узкоспециализированных навыков. Как правило, они все больше занимаются работой с людьми и настройкой процессов. А значит, фокус смещается на рост общепрофессиональных и лидерских навыков. Экспертная составляющая все еще важна и не должна просаживаться, но масштабировать выхлоп уже не позволяет.

Есть несколько путей дальнейшего развития дизайнера высокого уровня:

Не каждому специалисту хочется руководить, да и не каждый сможет. Поэтому должность менеджера не должна быть единственным способом получать большую зарплату и признание в компании. Для этого нужно прописать уровни для каждого из этих путей, за исключением менеджера продукта — это переход в другую профессию.

Дизайн-менеджер:

Эксперт:

Важно, чтобы должности сочетались с общим подходом в компании. Хотя если организация использует готовый фреймворк, типа Willis Towers Watson, где грейды стандартизированы, то может получиться два слоя терминологии. Например, ведущий дизайнер может иметь грейд «вице-президент».

Дизайнер и дизайн-менеджер оценивают текущие навыки. Получаем отчет о сильных и слабых сторонах.

После оценки всех дизайнеров получим общую картину по команде. Какие навыки представлены хорошо, какие нужно усилить, а где вообще нет квалификации.

Во-первых, средняя оценка должна быть высокой по ключевым навыкам для продвижения дизайн-стратегии. Во-вторых, важны эксперты с максимальным уровнем, которые будут задавать планку и помогать развивать остальных. В крайнем случае это может быть человек внутри компании, но вне вашей команды. Хуже, если вам приходится идти к аутсорсерам.

Долгое время не существовало специализированных инструментов для ведения карт компетенций дизайнера. Поэтому шли двумя путями:

Мы рассмотрели получение обратной связи при обсуждении дизайна [см. паттерн О: Сессии дизайн-критики]. Важно уметь делать это и в обсуждении дизайнера как профессионала.

Простая модель:

Хороший дизайн-менеджер не «двигает пиксели» и не указывает конкретные действия. Он помогает коучингом — подводит обсуждение к тому, чтобы дизайнер нашел решение сам. Причем подумал про несколько возможных и выбрал лучшее из них. Тогда он не только исправит конкретную ситуацию, но и научится решать похожие в будущем. Менторство же, когда вы более прямо советуете решение — хороший подход для более младших специалистов. Помните о ситуативном лидерстве [см. паттерн О: Лидер дизайна], чтобы выбрать подходящий вариант. Кому-то и вовсе понадобится модель «наставник и ученик», когда вы вместе работаете над задачей и в этом процессе дизайнер учится. Этот набор практик отлично описал Мэтт Гриффин из Shopify:

Адаптация метода обучения:

Команда должна постоянно расти и развиваться, чтобы дизайнеры становились сильнее и мудрее, а значит — готовы отвечать на новые вызовы и решать все более сложные задачи. Для этого нужны:

Чтобы дизайнеры не погрязли в рутине и не смотрели в разные стороны, нужно регулярно переключать их от основных проектных задач. Можно делить задачи на три типа:

Хорошее соотношение — 70%/20%/10%. Хотя основную часть занимает продуктовая работа, вызовов хватает и в ней. А ведь именно профессиональные вызовы двигают специалистов вперед и делают работу любимой. Зачастую это то, что сделано на пределе — возможных вариантов решения проблемы, знаний и навыков, времени и ресурсов.

В последние годы множество компаний стало системно заниматься развитием дизайнеров. Есть много понятных примеров, просто решающих задачу. Но некоторые делают это особенно интересно.

В паттерне О: Т-образные специалисты вы делали свою карту навыков продуктового дизайнера. На ее основе: